讓一艘大船掉頭的勇氣
編者按：本文來自微信公眾號 有數DataVision（ID：ycsypl），作者：張澤一，編輯：胡曉琪，創業邦經授權發布。
海底撈又行了。
【資料圖】
2023年4月，海底撈公布2022年財報，在營收同比下滑24.6%的情況下，成功扭虧為盈，創造13.73億的凈利潤。而在此前，市面上的主流輿論皆是對海底撈的一片聲討，尤其是張勇在2020年6月做出的那個判斷：
“疫情將在三個月后結束，別人恐懼我貪婪，別人停業我拓店，抄底就現在！”
在這一年中，海底撈開啟了成立以來最為迅猛的拓店計劃，年內門店數量增加486家，增速達到歷史最高。
然而在2021年即將結束之際，面對不斷下滑的翻臺率和難以止住的虧損幅度，張勇在公開場合低頭認錯，關閉門店，并直接把CEO的位置讓了出來。
這一年，海底撈虧掉了上市以來全部的利潤總和。
可當時間又過去一年，當整個餐飲界哀嚎遍野，關店、倒閉、加盟轉嫁風險新聞不斷之時，海底撈卻在2022年6月公布“硬骨頭計劃”，宣布要重啟此前關閉的門店。
短短三年時間內，中國連鎖餐飲界最大的這艘船，足足掉了三次頭。
01 人人都會逆勢擴張2019年，一場豬瘟席卷了大半個中國。這一年里，全國豬肉產量減少1148萬噸，下降21.3%，而生豬出欄5.44億頭，比之前一年整整少了1.5億頭。
個體養豬戶們難以抵御豬瘟的寒冬，但巨頭們的反應卻出奇的統一：逆勢擴張。新希望宣稱出欄量翻六倍、牧原要翻四倍、溫氏號稱要沖擊7000萬頭。
早已經歷過各種周期影響、宏觀調控、黑天鵝事件的企業家們早已總結出屬于自己的心法，一切波動都是短期影響，老百姓永遠要吃豬肉，而且會越吃越多。更重要的，則是那句早已被無數成功人士證明的準則：
時代會厚待那些敢于在逆勢下注的人。
2020年6月，張勇也是這么想的。這時的餐飲業被疫情重挫，就和養豬廠遭遇豬瘟差不多，趁著中小企業被出清，巨頭應該把握住這個逆勢擴張的絕佳機會。
在2020年上半年，45家著名餐飲品牌大規模關店或倒閉，味千拉面關店65家，九毛九關停了除海南廣東外的全部餐廳，西貝更是急發求助公告，哭訴自己還有兩萬名員工要養，手頭資金僅能維持三個月，個體戶關門閉店旺鋪出售更是數不勝數。
這給海底撈的擴張至少創造了兩個機會：一方面，大量優質點位由于倒閉潮而空置，另一方面，實體門店租金大幅下滑：據仲量聯行數據顯示，上海核心商圈首層平均租金由2019年9月的92元/平米/天，降低至2020年6月的48元/平米/天。
因而，在這一年的海底撈全球員工大會上，張勇喊出口號，計劃未來三年內門店數量翻倍。海底撈也的確這么做了，到2020年底，海底撈門店數量由768家增長至1298家，同比增速達到69%，創下近五年最高。
而在門店高速擴張的同時，受益于疫情相關政策導致的租金優惠，海底撈物業租金及相關開支反由2019年的2.4億元下降至2020年的2.36億元，堪稱低價抄底的典范。
此時的資本市場也對逆勢抄底的海底撈寄予厚望：火鍋總是有人吃，當其它玩家紛紛倒下，海底撈市占率穩步提升之時，坐穩龍頭寶座指日可待。股民們用錢投票，一舉將海底撈的股價從2020年初的27元，送上了2021年初85元的高位。
無人在意海底撈正在滑向“拓店不增收”的尷尬。這一年，海底撈門店數量增長近7成，營收卻僅增長7%，凈利潤由23億元收窄至3億元，翻臺率由4.9下滑至4.0。
盡管2020年海底撈的翻臺率慘不忍睹，但此時逆勢擴張的張勇和市場都相當篤定，未來疫情不會再反復，海底撈會在來年收復失地。
然而，海底撈被21年的財報狠狠打臉：作為餐飲業衡量客流量的核心指標，海底撈總體平均翻臺率為3.0次/天，相比2020年又下滑了0.5次/天。
如果要甩鍋給疫情，那么其他連鎖火鍋品牌應該都有所下滑，可是橫向對比其他上市餐飲品牌，太二2021年的翻臺率為3.4次/天，下降0.4次/天；呷脯呷脯為2.3次/天，與2020年持平；湊湊上半年2.4次/天，比2020年還稍微上升0.1次/天。
友商的情況都有所好轉，只有海底撈還深陷泥潭，這就尷尬了。
如此大規模的虧損下，此前的擴張策略被定性為“激進”。從結果來看，此時的海底撈出現兩個問題：
一是門店擴張與員工培養的錯配。海底撈新店店長都需要至少一年的“走基層”階段，初級服務員-高級服務員至少六個月，高級服務員-店長至少六個月。如此長時間的培養體系，顯然跟不上海底撈的擴張計劃，倘若強行上馬，必然會影響門店的服務質量。
二是管理體系的弱點被放大。海底撈采用師徒制管理，徒弟當店長后，師傅可以從徒弟的營業額中獲得分紅，那么師傅會天然的有開店動力。放在平時，可能還能依靠管理上的干預平衡利益，但在高速擴張的總方針下，師傅很有可能為了利益激進擴店。
這些因素呈現到現實中，則是海底撈高速擴張中簽下大量未成熟的商圈點位，而這些點位客流量遠不及預期，同時在成熟商圈又出現密度過大，例如廣州白云匯附近，一公里多的范圍內就開了三家。
種種因素疊加，導致翻臺率被大幅稀釋。呈現在財務數據上的結果 ，則是毛利潤增長41%的同時，經營成本大幅增加71%。而這部分成本主要由擴張帶來的人力成本增加近50億元，同時關店又帶來41億元一次性損失共同導致的。
最終，2021年全年，海底撈出現上市以來的首次虧損，一年就虧了41.6億元，相當于一年虧掉了上市以來的所有盈利。
2021年11月，張勇在股東大會上低頭認錯：“我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。”
02 及時認錯的勇氣在張勇與高瓴資本創始人張磊的視頻對話直播中，他說：“企業家最容易犯兩個缺點：一個是貪婪，一個是愚蠢。我覺得一家企業如果要倒掉，必須兩個錯誤同時犯；只要不同時犯，就可以穿越周期。”
顯然，張勇并沒有同時犯兩個錯。
日前，海底撈公布2022年年報，其凈利潤由此前的虧損41億元，轉為盈利21億。反觀已經公布財報的餐飲業同行，呷哺呷哺虧損3個億、海倫斯虧損16億、九毛九利潤同比下滑80%僅剩0.9億元...
相較于仍在過冬的同行，海底撈的迅速扭虧為盈顯得難能可貴，后視鏡來看，海底撈的“啄木鳥計劃”極富遠見性。
2021年11月，在張勇低頭認錯的同時，海底撈公布“啄木鳥計劃”，顧名思義，計劃的主要目的就是清除在海底撈這棵大樹中的蟲子。4個月后，發布人事任命通告，CEO張勇被啄掉，從服務員干到集團一把手的最強打工人楊利娟上任，負責監督集團的管理及戰略發展，并繼續負責“啄木鳥計劃”的落實與推進。
啄木鳥計劃雖然洋洋灑灑寫了一大堆，門店、管理體系、員工培訓一個不落，但核心其實就兩點：
1.精兵簡政：恢復大區管理體系，由15位大區經理負責各區域門店運營，將小區經理和家族長崗位合并，負責對門店的管理和經營指導。
2.關店節流：以翻臺率為核心指標，關閉表現不佳的門店，降低門店的密度。同時，若海底撈門店平均翻臺率低于4 次/天，原則上不會規模化開設新門店。
最直接的結果有兩個：一是門店在2022年僅增加20家，且一線城市門店數量減少，二是海底撈的員工數量在一年內減少了近4萬人，員工薪酬開支減少了46億元。
這一套近乎標準的降本增效操作看起來似乎和隔壁互聯網沒有任何差異，但實際上，相較于互聯網全行業失去高速增長空間，而后被動收縮的策略，海底撈更像主動防御，積蓄力量。
前者是對當下環境的無奈之舉，而后者更像是一種預判舉措。
按照張勇的說法，他察覺到擴張過于激進的問題是在2021年1月，但直到3月份眼看門店業績持續跌落，疫情也并未如預料中結束，才扼腕下令暫緩拓店。
復盤一下海底撈在這三年中的時間線：2020年6月擴張，2021年3月暫緩拓店，2022年扭虧為盈。
而在同樣的三個時間段中，絕大多數餐飲企業的選擇截然不同：2020年中旬，餐飲業開始高舉復蘇大旗，百勝中國大開1306家，餐飲融資金額翻近五倍，陳香貴張拉拉等連鎖新品牌接踵誕生。
在2021年，餐飲業擴張依舊是一種主流，鄉村基、老鄉雞、撈王、七欣天等等一眾餐飲品牌紛紛交表準備上市，而在其招股書中，門店數量仍在增長，虎頭局還在講述單店過億估值的故事，宣稱要打造“餐飲界迪士尼”的文和友走出了長沙...
直到2022年，開店帶來的房租、人力、裝修等成本實打實的付出去了，但這些門店都沒能產生對應的營收，現金流的壓力開始體現在公司的財報上，而為了避免破產，這一年的餐飲業出現兩種主流風向：要么關店及時止損，要么開放加盟轉移風險。
喜茶在很長一段時間內都堅稱“絕不開放加盟”，現在也不得不放下身段，在下沉市場尋找起加盟伙伴，海倫司在2022年下半年開始嘗試加盟模式，琢磨起了燒烤生意，張拉拉、老鄉雞等超過12個餐飲品牌都在2022年選擇開放加盟。
當然，也有熬不到這一天直接倒閉的克里斯汀和虎頭局。
03 先人一步的預判看似海底撈與其它品牌的收縮節奏僅相差一年，但這種差異卻會導致兩種截然不同的結果：在2021年擴張，意味著全盤承受22年最為嚴酷的寒冬，從而失去如今迅速復蘇的能力。
2022年才是餐飲業最難熬的寒冬，有以下三個原因：
1、客流的消失：2022年是疫情三年以來，消費最為疲軟的一年，這一年社會消費品零售總額中的餐飲收入幾乎每個月都處于同比下滑態勢。而對于一個個實體門店來說，一次“靜默”很可能就直接意味著倒閉。
2、通脹傳導至下游：疫情期間全球通脹已成定局，但在2022年才最為明顯的反映在各家餐飲公司的財報中，最典型如周黑鴨，由于鴨飼料從2019年的2700元/噸漲至2022年最高點的4500元/噸，鴨苗短短一個月漲價250%，傳導到周黑鴨身上，則是凈利潤下滑94%。同時不光是原材料，通脹還反映在運輸、倉儲、人力、租金等等方面。
3、供應鏈斷裂：相較于20/21兩年，封控范圍較小，而到22年，以城市為單位的封控開始對各企業的供應鏈產生大面積的影響。停產、停運等因素共同導致供給嚴重小于需求，各大企業生產成本激增。
收入銳減，成本激增，這意味著在前一年擴張的門店成為了一頭頭不斷吞噬現金的黑洞，何況這些黑洞還在隨著通貨膨脹而逐漸擴大，難以承受這種失血速度的企業只能選擇關店。
呷哺呷哺關閉81家門店沖上熱搜，海倫司“上半年開下半年就關”194家門店的停業直接帶來8.5個億的一次性損失...
可尷尬的是，前腳大肆關店收縮，后腳防疫政策優化了，經濟開始復蘇了。股民們應該都知道在觸底反彈前割肉是什么感覺。
而在復蘇時刻來臨之時，海底撈卻手握兩張底牌：優質點位和供應體系。
一方面，在現金流尚未出現危機之時，相較于“一刀切”式關店，海底撈可以從容不迫篩選出經營表現不佳的門店，最大程度保留優質點位。
另一方面，今年一季度，經常外出用餐的消費者可能會發現，各家連鎖餐廳的菜品種類銳減或是料理包含量激增，換成專業術語，則是“精簡SKU”。其目的，則是通過降低產品供應難度，以減少原材料壓力帶來的門店運營成本。
可供應鏈體系從來都是海底撈的強項：專研火鍋底料的頤海、從采購到銷售一條龍服務的蜀海供應鏈、提供人力資源咨詢的微海。海底撈將這些供應鏈企業和職能部門從自身體系中剝離出來并獨立核算，這帶來了兩個結果：
一是成本端后移，運營效率大幅提升。更具體地說就是一些原本需要自己承擔的基礎設施和人力成本，現在都轉移給了關聯企業，海底撈只需購買服務即可，這極其類似阿里提出的“中臺體系”，每一次海底撈提供新菜品、開拓新大區都無需重復搭建供給團隊。
二是這些子公司服務海底撈的同時還對外開放，既能夠自負盈虧，還能通過擴大需求進一步攤薄供給成本、反哺海底撈，用別家的肥水灌自家的田，典型如頤海國際，賣給海底撈的火鍋底料毛利率連給別家的一半都不到。
這也是為何在2022年6月，海底撈就能夠公布“硬骨頭計劃”，在絕大多數餐飲公司還在“降本增效”之時，就開始考慮重啟部分之前關閉的門店。
04 尾聲看起來一片向好的海底撈，為何如今其市值還躺在1000億左右，相較于最高點僅剩1/4，堪堪和上市初期持平？
首先明確一個問題，以當下海底撈市值計算，每家門店價值7776萬，已是相當于兩家ShakeShack、三家星巴克、七家奈雪或是十四家瑞幸咖啡了，再考慮平均每家門店每年貢獻約2300萬營收，這個市值相對于動輒數億元估值、貢獻營收仍是玄學的新消費們來說，已經相當合理了。
然而，相較于每天一個新故事的新消費品牌們，海底撈已無新故事可講。
海底撈賴以成名的優質服務早已不是其專屬標簽，甚至過度服務的海底撈使得消費者感到不適而被頻頻送上熱搜，以至于出現“恨一個人，就帶他去海底撈過生日”這種調侃。
更麻煩的問題可能是海底撈已經失去了想象的空間：即便海底撈能不斷開店，但還會有那么多消費者愿意去海底撈排隊嗎？
這或許才是海底撈面對的真正難題：這牌子已經老了。
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