“只要給玉子屋打去電話，就不擔心會吃不到午餐”。
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編者按：本文來自微信公眾號深氪新消費（ID：xinshangye2016），作者：Gawaine，創業邦經授權發布。
因為大環境下的外賣掙不到什么錢，古茗、書亦、茶百道等多家茶飲品牌，前幾日聯合取消了外賣平臺的滿減折扣。
越來越無利可讓，幾乎是現下整個餐飲業的縮影。
平臺不可能減少抽成，消費者不接受成本轉嫁。標準化 不好做、配送抽成高、客流減小損耗變大……
都是商家們難以被理解的苦楚。
如何在行業的競爭甚至不佳的環境中，持續保持較高的收益，商業模式的塑造尤為重要。
他山之石，可以攻玉。日本最大的快餐企業“玉子屋”便憑借其獨特至簡的商業模式，很好地解決了作為外賣商家的幾大難題，每天能賣出13萬份外賣，一年銷售額達到90億日元（約5.4億人民幣）。
玉子屋能脫穎而出的理由，值得我們學習借鑒。
01每天只賣一個單品的策略雖有如此大的銷售規模，而這家企業卻并不是一家互聯網公司。創立50年，沒融過一筆錢，外賣業務全是自營，不依靠任何三方平臺，也不需要。因為玉子屋每天只做一個單品的外賣，一周的菜單只有五種，覆蓋工作日的周一到周五。
創始人菅原勇一郎還是銀行員工的時候，時常感到想在辦公街區吃到便宜的午餐實在是太難了，由此產生了成立一家專門面向事業單位的外賣店的想法。
在當時的便當業普遍將“在工廠工作的藍領”定為目標客戶時，玉子屋將售賣人群圈定為“在日本橋和銀座等地工作的白領”，且對比便利店450日元左右一份的便當，玉子屋430元包配送的價格在白領之中更受歡迎。
除了價格之外，玉子屋受歡迎的秘訣還在于它家的便當食材一直是業內最豐富的，以50%的成本率，高出業界同行10%~15%。而其之所以可以在保持低價的同時拉升餐品豐盛度，離不開單一菜單的策略優勢。
極致的成本控制，首先來源于巨額的采購量。
一天賣出13萬份相同的便當，玉子屋對于原材料的采購規模，比相同體量的非單一菜單的同行的高出至少數倍以上。只要最大限度地利用批量優勢，在與供貨商交涉的時候話語權就越大，原料的成本自然也就更低。
此外，玉子屋會回收便當盒反復使用，堅硬的樹脂材料日常使用壓根摔不壞。使得其對于損耗包材的成本幾乎可以忽略不計，只需要負擔清潔成本即可。
加之玉子屋也引進了大量的設備將便當的制作變得機械化，例如，1小時可以煮好15000份米飯的全自動煮飯系統、清洗回收的容器的全自動清洗系統等。
且玉子屋也從未將錢花在廣告宣傳上，自創業以來，玉子室從未打過廣告，唯一的廣告，就是玉子屋每天飯點時刻穿梭在辦公街的配送車。
玉子屋的商業結構類似會員制，會員以所在職場為單位長期訂購，每天至少訂10份以上的餐即可。一個職場十個人訂餐的決策成本并不高，但裂變卻很快，玉子屋創立初期在推廣便當時，其客戶群體幾乎每天都保持著50%以上的增長。職場里的一批同事都在吃著玉子屋的便當，就是最能觸達消費者的廣告。
玉子屋將前面幾個步驟中省下來的錢，都投入到了便當的食材鋪設上，所以能用比同行更少的錢，做出成本率更高的便當。
只顧著眼前競爭能勝出的公司，通常會將成本擠壓后，用降價來獲得顧客的青睞，或者更直接一點，將削減的成本全部變為自己的利益。這樣的行為，是對成本的惡性壓縮。玉子屋將節省的成本用到食材上，同等價位就不可能再有競爭對手，因為菜單越多，則必定成本損耗越多。
除了以上幾點，玉子屋能夠對于成本進行良性壓縮還有一個重要原因，就是他們的便當廢棄率非常低。與業界平均2%的比例相此，玉子屋的廢棄率約為0.1%。之所以能達到這個數字，也是來自于其的單一菜單的優勢。
02極低的高效配送據統計，便利店的便當廢棄率最高，如果遇上生意不佳的日子，能達到20%左右。這部分的損耗，自然最后都反映回了便當的價格上。
玉子屋能夠實現超低廢棄率的原因，存在于其便當的配送方式，和長年累積的預估訂單數的技巧上。且前者的優勢尤為顯著，可以說玉子屋降低廢棄率的核心就是其獨特的配送方式。
玉子屋的顧客都是事業單位的正式員工，因此配送地址和路線在交通條件不出問題的情況下，基本都是固定不變的。所以壓根不需要什么第三方配送，直接用送貨車從工廠裝貨，然后將便當送到顧客所在的單位即可。
一般來說，常規的配送方式，是先按照負責區域來分散送貨車，然后將每輛貨車裝上必要數量的商品進行配送。但是玉子屋很獨特。
玉子屋的配送方式是這樣的:負責離工廠較遠地區的送貨車，裝上比預估訂單數略多一些的便當先出發，稱為先發組(遠距離組),然后在負責的區域進行配送。在完成配送后不直接回工廠，而是和后出發的后發組(中距離組)取得聯絡，與便當數不足(或有余)的區域的配送組匯合后進行補足。憑借送貨員們齒輪般嚴密的合作，將便當的廢棄率控制到了最低限度。
例如，距離大田區較遠的新宿區負責人多裝了一些便當， 于早上8點30分出發。在送貨過程中確定了整體訂單數后接到了本部打來的電話，按照電話中的指示將新宿地區剩余的便當送往涉谷等其他地區。如果涉谷地區有多余或不足的便當，就與最后出發的大田區負責人(近距離組)在中間點匯合后進行調整。
玉子屋的送貨員約200人，分別乘坐約160輛送貨車送貨。另外，送貨員分為3個區域共9組人，通常按組活動。玉子屋每天的業務流程大概是這樣：
能夠完成如此出色的合作，正是因為便當的種類單一。如果便當種類有很多種，就必須根據不同種類的便當的不足來進行補貨調整。如此一來，就會多花去數倍功夫，配送也就無法順利進行。單一便當的模式設計正是的玉子屋的運作關鍵。
03最有效的消費者互動因為訂餐系統都是當天下訂單，所以每天配送的便當數都有變化。但玉子屋都能準確的預估訂單數量。
回收便當盒的行為讓玉子屋能做到對顧客的零距離觸達與得到最真實的信息反饋，是其降低廢棄損耗的一個重要環節。
玉子屋并沒有專門負責銷售的員工，都是由送貨員進行各種經營活動。在上午送餐時和下午回收容器時，送貨員每天都有兩次與訂餐負責人直接對話的機會。菅原會長曾說過，沒有比每周能見十次顧客更有益的經營活動了。
“您認為便當的口味與份量如何？”“您希望能夠增加什么菜品？”“您周圍有比我們更好吃與便宜的選擇嗎？”“您公司最近有沒有大型活動，您周末要加班嗎？”。這是玉子屋工作人員回收便當盒時的都會問的四個問題。
記錄完回答后，工作人員會將便當盒帶回公司，再檢查里面殘留的東西并登記——哪些菜剩了多少，并在當天將信息反饋給總公司。這些信息既用于優化菜單，也用于預估次日的訂單數量。這一操作流程也是玉子屋商業模式的優秀之處。
日本電視臺曾經隨機抽取一天，檢驗過玉子屋的預估能力。采訪當天，玉子屋根據上述信息對第二天的預測為6.31萬份便當，而其第二天的銷售量數據是63126份便當。其精確度將廢棄率控制到了近乎可以忽略的地步。
而且，當一個客戶長時間沒有點餐時，玉子屋還會打去電話，真誠詢問客戶身體狀況以及不點餐的原因。很多客戶長期由某位玉子屋工作人員負責送餐，如果工作人員突然好幾天看不到這位客戶，也會打去電話詢問對方的近況。
在進行這些互動時，可以聽到顧客們最具體的贊揚與抱怨。送貨員也會將這些聲音記錄下來，貼到總公司的指定場所公示。
不過，顧客的“聲音”并非最中肯的大眾意見。例如，有人說“某個菜真好吃”，但實際上很多人都剩下了；或者有人抱怨“某個菜真難吃”時，許多便當其實全吃光了，等等。
經營學中有個詞叫做“聲音大的少數派”。意思是重視傾聽顧客的聲音這個想法很正確，但是某一位顧客的聲音并不一定能代表所有顧客的聲音。如果是面向少數顧客的生意，那么逐一聽取每個人的意見很重要。但是對于面向顧客數量龐大的生意，卻并非如此。
例如，酒店餐廳之類的地方大都會設置一個意見箱，讓顧客們可以傳達自己的意見。這時就要特別注意類似上述留言，如果不是產品真的有問題的話，它們有可能便是聲音大的少數派——特地跑去寫意見的顧客，可能會是愛抱怨的人、很挑剔的人或因為某些偶然事件而大發雷霆的人。
接受顧客合理的意見并加以改善當然很重要，但是傾聽所有顧客的聲音是件極其困難的事。因為聲音大的意見往往是最容易被聽到的，如果只聽到聲音大的人的意見，可能會令判斷失誤。對大眾商品而言，那些沉默顧客的滿足度同樣重要。
這方面，玉子屋就做得十分出色。大數據雖然可以精確把握銷售情況，但并不能得知到顧客到底吃剩了什么。而玉子屋就可以通過檢查便當盒來獲取信息，能清楚得知顧客實際上都吃了些什么，從而了解那些沉默的顧客對便當是否滿意。
這種真實有效、長期穩定的面對面互動反饋，是目前國內外賣O2O模式的大數據分析還無法達成的。
04超敏捷的供應鏈預估再精確，也會遇上突發情況，例如天氣預報不準，突如其來的雨天勢必會有激增的訂單。
為了應付突發情況所伴隨的意外需求，玉子屋把中央廚房直接建在了供應商附近，并將距離控制在15分鐘車程以內。
菅原會長在接受采訪時，便談到過一件玉子屋對于某個突發雨天的處理方式。
某個工作日，玉子屋的訂單最高預測是6.7萬盒，最低預測為5.8萬盒，并將這兩個數字報給了供應鏈合作商們。
前一天晚上，玉子屋按照最低訂單預測的數量向供應商訂購食材。在開始接受訂單后，玉子屋每15分鐘更新一次實時訂單數據，并與共享給所有供應商。但凡出現任何需求缺口，供應商們都會按照訂單情況，每15分鐘給玉子屋送一次食材。玉子屋將食材進行烹飪，制作菜單食品，而這過程又需要15分鐘。
等到那日截止接受訂單時，由于上午的強降雨，訂單總數達到了66880盒。而當最后一批配送車離開工廠開始配送時，最低預測與實際訂單之間的差距就已被完全填補。
玉子屋規模經濟下的供應鏈反應速度，使得其在各種條件下都能如魚得水，消費者的信賴度自然水漲船高，“只要給玉子屋打去電話，就不擔心會吃不到午餐”。
05寫在最后玉子屋成功的關鍵正是用環環相扣的整體協作放大了優勢。每家公司都會在制造產品時思考最合適的制造方法；在銷售時思考最合適的銷售方式，在配送時選擇最合適的配送方式。但大多數的時候都是進入了“權衡取舍”的狀態，即這“這樣做了就不能那樣做”，顧此失彼。
比如因為入住了外賣平臺獲取客流但被抽成，而不得不提高售價，或者是配送條件有限而需要更高成本的包材從而又被損耗了利潤等……
玉子屋并沒有將這些環節分開思考，整合化的商業系統，才是玉子屋強大的原因。
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